力拓集团（Rio Tinto Group）1873年成立于西班牙,集团总部在英国,澳洲总部在墨尔本。力拓集团是全球第二大采矿业集团,仅次于必和必拓公司,主要从事矿山(包括露天矿和地下矿)的勘探、采掘,矿产品的研磨、精选、冶炼,以及相关的研究和服务。集团下属矿山主要分布于澳大利亚、北美、南美、亚洲、欧洲和南非。力拓的主要产品包括:铁矿石、铝、铜、钻石、能源产品(如煤和铀)、黄金以及工业矿物(如硼砂、二氧化钛、工业盐和滑石)。力拓公司目前拥有五大产品事业部:铁事业部,铝事业部,钻石和矿物事业部,铜事业部,能源事业部。其中的能源事业部包含其煤矿开采业务。
　　2012年,公司营业收入为509.67亿美元,《财富》世界500强榜单位列153位。营业收入来源按地区划分:中国占30%,其他亚洲国家占16%,日本占16%,美国占13%,澳大利亚为13%,其他地区6%;按产品划分,铁矿石占41%,铝占18%,铜占12%,能源(含煤和铀)占10%,钻石占7%,其他运营占12%。
　　公司是以铜矿起家,直到20世纪90年代才开始涉足煤炭产业,通过资本手段短期内发展壮大,但在经历2008年前后的全球金融危机之后,煤炭产业迅速缩减。 力拓公司从1873年成立,至今历经140年的成长,成为世界最大的跨国综合矿业公司之一。我们认为其成长历程大概可以总结为三个阶段:
　　1、(1873——1923)资本积累时期,成为世界最大的铜矿生产商;
　　2、(1924——2007)海外多元化扩张时代,实现全球地理范围和产品品类的扩张,成为综合型矿业巨头;
　　3、(2008至今)由多元化扩张转向聚焦优势业务,资本约束、控制成本战略。

　　一、从西班牙到全世界,与资本共舞的140年
　　（一）发迹(1873——1924年):成为世界最大铜矿生产商
　　力拓矿业公司(Rio Tinto)成立于1873年,Rio Tinto是西班牙文,意为黄色的河流。力拓矿业公司成立至今,已有140年的历史。早在罗马时代,西班牙Huelva省的力拓矿就被发现储藏了大量的铜矿,铜矿归西班牙政府所有。1872年,西班牙政府面临严重的财政危机,无力提供进一步开采挖掘力拓矿所需的投资。1873年,英国的一家财团向西班牙政府购买了位于西班牙南部力拓河价值3.7百万英镑的铜矿,成立了最初的力拓公司。
　　1、公司内生发展的巅峰期(1873——1914年)。  成立的同年,公司在伦敦股票交易所上市,发行的股本为两百万英镑,债权价值为六十万英镑。这显示出了财团股东与产业股东的不同之处,公司从成立伊始就与资本运作如影随形。通过不断地引进新的勘探技术,持续扩大运营,在1877年——1891年间,力拓公司成为世界最大的铜矿生产商,产量占到全球铜矿总产量的8%,力拓公司经历了一段相当繁荣的时期,创造了大量的利润,力拓将所得利润中的大部分作为股息返还给股东,为股东带来了丰厚的回报。
　　2、一战及其影响致公司在国际矿业中的地位逐渐下降。  一次世界大战将公司与美国市场割裂开来,而战争前公司的1913年时付给所雇用的15000名工人的实际工资还低于其20年前所支付给10000名工人的工资。新技术和低工资等原因让公司在一战前一直保持很高的盈利能力,为股东赚取了巨大的财富。而战争后这些条件不复存在,从1920年开始,力拓公司的命运开始
　　与西班牙混乱的国内政治息息相关。1929——1936年间,力拓公司遭受全球贸易衰退以及铜矿储量迅速下降带来的双重打击,西班牙政府颁布的劳动法和税收政策对力拓更加不利;随着西班牙内战和第二次世界大战的爆发,在当时严苛的法规下,力拓公司失去了对生产、价格的控制,资产价值不断降低,西班牙矿产生意对伦敦母公司的盈利贡献微乎其微。受到上述事情的影响,公司在国际矿业中的地位也逐渐下降。

　　（二）开启海外多元化扩张战略(1925——2007年)
　　1925年,AucklandGeddes爵士成为了力拓公司新一任主席。他和他的新管理团队致力于公司投资和运营的多元化以及销售策略的重新制定。他领导公司与许多客户在西班牙以外的地方成立了一系列的合资企业进行新技术研发和新矿的勘探、开发活动。从1925年开始,力拓公司启动了海外多元化发展战略,海外扩张不但为日后力拓成功脱身西班牙泥潭创造了有利条件,而且帮助力拓成为国际化的矿业巨头。1925——1954年间,力拓公司进行了一系列在西班牙以外地区的收购兼并活动和资源勘探开发,如在津巴布韦、赞比亚投资铜矿。1954年,力拓公司决定出售西班牙的生意。在接下来的几年里,早期剩余力拓公司在西班牙的矿产被陆续剥离。
　　1、投资赞比亚铜矿,再塑铜业辉煌。
　　1929年,当美国投资者试图接管Northern Rhodesian(今天的赞比亚)的N'Changa矿藏时,Auckland Geddes爵士和Ernest Oppenheimer爵士及其他British——cum——SouthAfrican商会成员一起抵制这一接管行动,他认为这一接管会对英国商业利益造成损害。当这一斗争结束时,RTC(力拓)已经持有了Copperbelt公司的大量股票,而且还有一个重要的信息:这个矿藏有可能是当时发现的品位最好且最有拓展空间的矿。随后的几个月内,公司进一步购买了Copperbelt公司的股份,到1930年RTC已经成为了Northern Rhodesian地区 的主要经济力量。同样在1930年,RTC合并当地三家最大的开发公司成立了Rhokana公司,Geddes成为新公司的主席。在之后的17年里,Rhokana公司成长为了世界上最大且成本最低的铜矿。
　　2、投资美国化肥生产商,颗粒无收。
　　在Auckland Geddes爵士掌管了公司之后,公司成为了美国Davidson化学公司——一家美国领先的化肥生产商——持股较多的少数股东。随后,RTC在全欧洲建立了一系列分支机构去生产和销售多用途化学干燥剂——硅胶。同时公司也收购了其他几家相关企业的少部分股权,去探索和开发新的产品。结果是令人沮丧的,这些在化工领域的投资最后被证实是一场灾难,它们从未产出任何价值。世界经济的萧条和RTC董事会对化工领域的不熟悉和鲁莽决断都是该投资失败的重要原因。
　　3、铀矿投资,一发不可收。
　　在Geddes爵士之后,带领力拓全球布局的两个重要人物是Mark Turner和Val Duncan。特纳先生是一名受过专业训练的投资银行家,他在1948年被委任为过渡的公司管理者,1951年他举荐邓肯先生(一名律师)接过了公司的管理角色。他们说服公司的同事和大股东,公司应该以成长、在世界政治稳定的国家广泛布局多种自然资源为发展方向。1954年,公司处理掉了在西班牙铜矿的最后股份,人力财力都比较充裕为公司的新战略提供了物质基础。
　　1955年,公司收购了Algomgroup在加拿大Elliot湖区铀矿的大部分股份,RTC募集了800——1200万美元去完成这个交易,还借了2亿美元准备去开发7个主要的矿。同年,公司在澳大利亚收购了Mary Kathleen铀矿,公司在铀产业界的领先地位变得更加稳固。到1950年代末期,RTC产出占世界总产量15%的氧化铀。
　　4、与综合锌业公司合并,再上台阶。
　　从六十年代开始,力拓公司首席执行官邓肯意识到通过合并可以加快力拓成为一流跨国企业的速度,他找到了一位理想的合作伙伴——总部在伦敦的综合锌业公司(Consolidated Zinc Coporation)。这家公司是在1905年由美国采矿工程师(后来的美国总统)赫伯特。胡佛在墨尔本成立,他购买了澳大利亚地区大量的尾矿堆,研制出提取锌的革命性方法,随后购了硫化物公司和它的冶炼厂,在英国成立综合锌业公司和澳大利亚锌业子公司,在伦敦上市。1955年,Weipa铝土矿床的发现标志着澳大利亚铝产业的开端。1956年考马克氧化铝公司成立,由综合锌业公司和凯撒铝业公司各占50%股份。
　　RTC和CZ两家公司在战略和结构方面良好的兼容性为这次成功的合并奠定了基础。两家公司规模相似,两者的利益互补而不存在竞争关系,综合锌业公司希望通过地理多元化扩张以及寻求更多资源共同开发Weipa铝土矿来获得竞争优势,力拓公司无疑是最好的合作伙伴。1962年,在英国,力拓母公司和综合锌业公司合并为Rio Tinto——Zinc,简称为RTZ公司,与此同时,这两家公司在澳大利亚的权益合并为Conzinc Rio Tintoof Australia,简称为CRALimited。强强联合创造了一个拥有庞大资金、技术资源的跨国组织。
　　5、开发铁矿,埋下今后数十年辉煌的种子。
　　1960年澳大利亚政府改变了铁矿石出口禁令,1962年CRA(与锌业公司合并后的力拓)的地质学家在Pilbara地区发现了Mount Tom Price铁矿石矿。而该地区靠近澳大利亚的西北海岸,所以1965年Dampier港和MountTomPrice铁矿都开始建设,同年TomPrice铁路也开始修建。到1966年,第一车矿石从Mount Tom Price铁矿运往了Dampier港,第一艘船也从Dampier港装船离开。至此,力拓在澳大利亚的铁矿石生意开始了辉煌的征程。
　　从第一座铁矿开始,力拓在澳大利亚成立了Hamersley Holdings Limited公司,该公司1967年在澳大利亚证券交易所上市以募集资金为日后的更大规模开发做准备。
　　1966年西澳大利亚汤姆山铁矿山的开发孕育了一个新的世界级的铁矿区以及巨大的全球铁矿的生意,使力拓公司成为世界第二大铁矿石的生产商。1966年,力拓Hammersley公司拥有大约4,500名员工,每年生产72万吨的铁矿。到2010年,力拓铁矿已经拥有10,500名直接雇员和承包商,经营14个铁矿,铁矿石年产量在2.2亿吨以上。目前,力拓已经稳居世界第二大铁矿石供应商的地位,且前几位供应商已经形成了对国际市场的寡头垄断之势。
　　6、1960s——1980s,非矿石领域的扩张与收缩。
　　1968年,力拓公司购买了美国硼砂公司100%股权,这是一次非常成功的收购。美国硼砂公司在七十年代能源危机期间取得了巨额利润。同时,在整个六十年代和七十年代,力拓开发了在非矿石开采领域如水泥、化工、石油、天然气的业务,这种业务多元化扩张源于石油危机时代全球采矿业信心的下降,经济衰退,金属和矿物的需求下跌。1988年,力拓公司出售水泥、石油和天然气、玻璃以及化学品业务,出售总额达九亿英镑。
　　7、收购BP矿产业务,成世界最大特种铁和二氧化钛供应商。
　　1989年,力拓用4.3亿美元收购了英国石油公司的矿产业务,这是当时数额最大的一笔收购,帮助力拓实现一次成功的飞跃。力拓通过此次收购获得了在15个国家大规模、低成本、寿命长的资产,包括肯尼科特犹他铜业,魁北克铁钛业务和在澳大利亚煤联盟的股权,获得了世界上最大的露天铜矿山和世界最大的二氧化钛原料生产商,也因此成为除南非以外的世界最大的金矿生产商和全球领先的特种铁和二氧化钛原料的供应商。对BP的收购具有重大的战略意义,是力拓向全球矿业运营转型的关键举措,力拓首席执行官评论“对BP的收购保证了公司在21世纪的成功”。在1989年,力拓公司提供全球55%的硼酸盐,30%二氧化钛原料,15% 的工业钻石,13%的锆石,14%的蛭石、8%滑石,超过5%的铀、铜、钼;同时,锌,铁矿石,银,铝土,金的产量也位居世界前列。公司通过资产收购和归类整合,在许多矿产领域具有了行业支配地位。
　　8、九十年代之后,煤、铁、铜、铝、金矿的扩张加速。
　　在九十年代,力拓开发了在巴布亚新几内亚地区和挪威北部的金矿项目,1997年,在阿根廷西北部开发金铜矿项目。2000年,用4.18亿美元收购阿什顿矿业,获得对阿盖尔钻石矿的全部所有权。
　　2000年,公司用2亿美元收购澳大利亚北部有限公司(铁矿),以及加拿大铁矿公司。2006年,力拓开发出一种革命性的炼铁技术Hismelt法?,并在在西澳大利亚地区创办商业化工厂。2000年以来铁矿石的产量迅速增长,在2000——2012年间,铁矿石的产量增长了3倍。

   （三）激进扩张时代结束,战略瘦身(2008年—)
　　1、错误收购加铝背沉重包袱。
　　2007年,力拓公司38亿美元收购全球铝业的领导者,加拿大铝业公司,这是当时最大的一笔的矿业交易。随着08年金融危机开始,金属价格大幅下跌,这次收购被证明是力拓历史上最糟糕的战略决策。到目前为止,和这次交易相关的资产减值已经高达25亿美元,超过了当时收购金额的三分之二。
　　力拓的此次收购决策有几点不当之处:第一点是公司收购之时是铝价近20年的高峰期,正值资产价值最高之时,此时收购价格太高;第二是此次收购卷入与其他巨头的竞购战,致最终溢价太多;第三是公司采用举债的方式来筹集收购资金,使公司债务由240亿美元增长到463亿美元(资产负债率一时超过70%),严重限制公司日后的发展。
　　公司收购加铝的第二年,由美国迅速蔓延开来的全球性金融危机致铝价大幅下挫,公司以过高价格和过渡举债所购买的加铝此时无疑严重拖累了公司的盈利能力。
　　而在资产回报率方面,公司铝资产的回报率与公司总资产回报率的比较亦呈现出与净利润率比较一致的情况,即铝资产回报率基本低于总资产回报率。可以说铝业务拖累了公司的整体业绩,这也是后来公司逐步缩减铝业资产的主力因素。
　　2、煤炭瘦身,缩减美国产量。
　　公司从上世纪90年代开始涉煤,但2000年开始煤矿数量即有明显缩减趋势,2000年煤矿数量达到29座,2006年降低到17座,2011年只有14座。2009年以后,在剥离煤矿Kintyreproject之后,煤炭的储量和产量有较大幅度的下降,煤炭产量由2009的1.43亿吨降低到2010年的80.2百万吨,煤炭储量由2008年的2002百万吨下降到2010年的682百万吨。
　　虽然2000——2008年公司的煤矿数量在减少,但是通过提高单矿的产量公司在煤炭产量方面仍保持在1.5亿吨之上。但是2008年全球金融危机之后,公司大幅缩减煤炭业务,并不是体现在煤矿数量的减少,而是在美国的各矿产量在削减甚至停产。另外,公司也并非一味减产和缩减资产规模,2012年在莫桑比克的Benga矿开始投产。
　　3、全面瘦身计划。
　　在收购加铝带来的沉重负债压力下,2007年,力拓公司开始调整扩张速度,使其与市场需求的增长协调,重新审查各个业务单元的经营和投资活动,剥离非核心资产,2008年剥离2.6亿资产来支持力拓全球领先业务。2012年力拓提出了全面缩减成本战略,进一步加大力度剥离非核心业务与资产,减少运营和支持成本,控制资本支出,计划在2014年前累计节余50亿美元成本和7.5亿勘探支出,其中三分之二来自于表现不佳的铝和能源事业部,它们将分别降低30%和34%成本。铁矿石部门将继续扩大产能到3.6亿万吨产量,一旦皮尔巴拉项目完成,力拓公司将结束激进的扩张,发展的焦点将转移到降低资本支出强度,优化现有资产基础。
　　2007年之后,铝的资产份额逐年降低。2012年,澳大利亚的铁矿石业务和在蒙古的铜金矿项目这两项优势业务成为公司发展重点,铜和铁矿的资产份额有所增长,2011年,力拓斥资38亿美元在莫桑比克收购煤炭资源之后,能源资产比例有所上升。从2007——2012年资产结构来看,在逐渐剥离加铝的部分资产之后,力拓各类矿产之间的资产比例达到相对平衡的水平。

　　二、进退之间再平衡
　　公司经历了一系列并不算成功地资本运作后,目前处于进退间平衡的状态。在公司的资产篮子中,煤炭虽然在缩减但仍有一席之地,而且公司也战略性地布局了莫桑比克的煤矿。铁矿石的主力业务位置被进一步加强,其他资产也在平衡中。
　　（一）能源业务进退有矩
　　在2012年只有14个煤矿在运营,当年公司煤炭产量3524万吨,半软焦煤产量为328.6万吨,动力煤产量为2064.8万吨,硬焦煤产量为804.4万吨。2012年公司在美国的煤矿已经没有产量贡献,澳大利亚部分煤矿也有减产,但新布局的莫桑比克Benga矿在2012年已经可以开始贡献焦煤和动力煤的产量。  能源业务中的铀矿资产并没有缩减,2012年公司产氧化铀矿石976万磅,2008年公司产氧化铀矿石1420万磅,由于需求减弱公司的产量也相比大幅下滑但资产并没有战略性缩减。
　　1、动力煤产量大幅下降,焦煤产量占比提升。
　　自2008年以来,动力煤产量大幅下降,动力煤产量由2008年的15007.2万吨降低到2012年的2064.8万吨,下降了7倍。硬焦煤和半软焦煤的产量略有上升。煤炭产品结构中,焦煤产品的比重上升,在2012年,硬焦煤产量占25%,半软焦煤产量占比为10%,动力煤产量占比为65%。我们可以看到公司2008——2012年间,焦煤产量并没有太多提升,但是动力煤产量由于战略转变骤减,所以焦煤产量占比被动提升了。
　　2、剥离美国煤矿,澳洲煤矿投资继续。
　　公司自2000年以后逐步缩减煤炭资产,这一进程在2008年全球金融危机之后骤然加速,早在2007年力拓即对外宣布计划出售其美国煤矿资产,通过对美国煤矿的剥离来迅速实现煤炭业务的瘦身。最终这一计划通过在2009年将其持股48.3%的CloudPeakEnergy剥离在美国上市而实现,并在2010年最终将其持有的CloudPeakEnergy剩余股份全部出售。
　　力拓公司美国的煤炭业务并非已经到了亏损而拖累公司的程度,但是公司由于收购加铝业务而背负的沉重债务需要资金来周转,与澳大利亚的煤矿业务相比美国煤矿业务盈利能力相对较弱。如果出售其他已经发生亏损的业务则资产价值会大打折扣,所以通过出售尚可以盈利但发展前景逊于澳大利亚煤矿的美国煤炭业务成为公司不得已的战略选择。  在剥离美国煤矿之后,公司的煤炭产量大幅下降,在公司资产篮子中仍然有煤炭一席之地的情况下,增加澳大利亚煤矿的投资是必然之举,公司也确实是这样做的。我们可以看到公司在2010年相对前几年开始增加澳大利亚煤矿的资本开支,2012年的资本开支是2009年的3.35倍,达15.27亿美元。煤矿员工人数也有较大增加,2012年澳大利亚煤矿员工人数是2009年的1.2倍,达到3954人。
　　3、坚守铀矿。
　　公司早在1950年代即已获得世界铀矿产业中的领先地位,几经调整近些年铀矿资产稳定布局于澳大利亚和纳米比亚。2002——2010年间铀矿产量也稳定在1000万磅以上,直到2011、2012两年因需求萎缩而导致产量骤降,但公司不会因此而减少铀矿资产的配置。
　　2009年虽然因为世界经济的不景气导致公司在铀矿投资方面同比削减较多,但是2010年又开始增加投资。2012年公司在铀矿产业的资本开支是2009年的3.39倍,虽然没能达到2008年时的高峰,但已经在快速恢复中,投资显示公司仍在坚守铀矿业务。另一方面公司铀矿业务员工数量在2009年也有小幅增加,尽管2011——2012年铀矿业务在亏损,但员工数量仍然平稳。公司2012年员工数量是2008年的1.2倍,达2152人。
　　（二）强化铁矿石核心
　　在其他业务盈利能力都出现不同程度下降的近五年,力拓公司的盈利增长主要依靠铁矿石,铁矿石对集团的利润贡献率由2008年的51%上升至2012年的91%,净利润由6017百万美元增到9242百万美元。随着全球财富的增长,预计在2050年之前,对钢铁的需求将以每年2%的速度增长,力拓公司已宣布的计划中提到2015年实现铁矿石产量每年3.3亿吨的目标。
　　为实践其对铁矿石业务的战略重心地位的加强,公司2011——2012年已经开始增强对该部分业务的资本开支,2012年的资本开支是2009年资本开支额的3.3倍,占当年总资本开支的38.67%。

　　三、力拓公司在资本市场的表现
　　（一）基本同步于富时采矿指数、2008年前后先赢后输富时100指数
　　我们选择富时采矿、富时100指数与力拓公司股票历史价格走势作比较,发现力拓股价走势与富时采矿指数走势基本相同,在2006——2008年间,力拓股价略高于富时采矿指数,在2008年以后略低于富时采矿指数。以2001年6月15日的点数为起点,力拓股价至今仍领先于富时100指数。  如果将比较的原点选择在金融危机发生后的2008年,在2008年以后,力拓公司股价表现弱于富时100指数,与富时采矿指数基本同步。
　　（二）10倍左右PE是公司估值常态
　　公司在上市之初市场给予了较高的估值,2004年左右由于收入开始加速增长,EPS也增速较快,所以公司估值在业绩上扬的情况下降低到了10倍PE左右。
　　2004——2007年,公司的PE一直维持在10倍左右,这也是市场对公司常态经营情况下的一个估值水平。但是2008年初的资源价格上行和公司盈利变差一起导致PE出现短暂的峰值,之后随着股市泡沫的挤出公司估值也回归合理区间。2012年由于公司出现亏损,因此我们没有计算其估值水平。如果按照目前市场对其2013年盈利的预测计算,则目前的市盈率水平在8倍左右,略低于其常态PE水平。
　　（三）分红慷慨、融资频繁  力拓公司在英国、澳大利亚、美国三地上市,是资本市场的活跃参与者。
　　每年为股东支付的股利金额较为可观,在2013年达到30.38亿美元,同时也频繁的通过股权和债权来融资。
　　公司在1994——2013年的大多数年份里每年的分红额占当年净利润额的40%以上,只是2003年以后的个别年份这一比例有所下降但仍维持在20%以上。2013年公司虽然出现亏损,但其仍支付了30.38亿美元的股利同比2012年不降反增了35.87%。
　　公司分红慷慨,融资也较为活跃。力拓公司的融资渠道以长期借款和股权融资为主,其中长期借款的金额巨大,是最主要的融资途径。2007年,为了完成对加铝的收购,公司长期借款增加39195百万美元,背上了史无前例的负债。2008年以后,通过一系列对非核心业务的剥离和力拓股价的回升,再通过2009年力拓通过股权形式在资本市场募集148.8亿美元,进一步平衡了资产负债表。

　　四、力拓的启示
　　力拓从成立那一天起就是资本跨国投资的结果,伴随着英国较为发达的资本市场和企业每一代掌舵者的战略眼光,公司百年以后仍屹立不倒而且还是多个矿产领域举足轻重的角色。它的发展战略与运营方式有以下几点值得我们关注。
　　1、国际视野配置资源,国际范围寻找客户。力拓投资的每一个矿种都不是仅局限于某一国或者某一地,它保持了资本的本性,在全世界范围内寻找价格合适的资源。在考虑销售方面,公司也不仅局限于资源所在地,这样的国际视野让公司可以更好地把握和发掘所投资资源的潜在价值。铁矿石、铜、铝、煤炭、铀、黄金、钻石等矿种莫不如此,它们都有着全球的消费市场。
　　2、投资可以在供给端形成最大价格影响力的品种。无论是最初选择的铜,还是后来选择的铁矿石、铝、黄金或者其他矿种,公司无一不选择了可以通过世界范围内的资源整合达到行业领导者的品种。并希望能通过对供给端的影响从而攫取超额利润。
　　3、投资总会有失误,要及时处置再平衡以免陷入财务危机。公司不局限于某一个单一矿种的经营,而是采取和金融投资类似的方法,经营一揽子矿种。这样的好处是可以通过对一揽子矿种权重的调整来降低单一矿种经营的系统风险。但投资总会有失误,而公司在多年的发展历程中也多次经历投资失败。但像正确的投资那样果断,公司斩掉失误的投资也同样果断。通过及时地处理投资失误的资产和调整其他资产的权重来获得平衡,避免陷入财务危机。
　　4、善于运用资本市场,它是成长的阶梯。公司所处行业的扩张很难通过内生增长来取得,需要大量的投资和足够的流动资金支持,且投资回收期也较长。尤其是如果要通过行业整合而获得领先地位,靠内生增长是远远不够的。那么,资本市场是助力公司每一步关键成长的资金来源。公司在成立之初的19世纪末即在当时的伦敦证券市场上市了,多任管理者皆有资本市场的背景,其后的每一步重要发展无不有资本市场的影子,能有今日之规模和布局可以说是与资本市场共舞的结局。

（全文摘自扑克投资家）